Jmenuji se Petr a mám výrobní firmu na Moravě. V roce 2008 jsem udělal špatné rozhodnutí, které nás málem položilo. Třeba můj příběh pomůže někomu, kdo se dostal do podobné situace.

Naše firma vyrábí technické textilie pro auta, stavebnictví a energetiku a její kořeny sahají až do 50. let minulého století. Dlouho jsme rostli, expandovali, budovali si jméno.

V roce 2007 jsme byli na vrcholu – stabilní peníze, důvěra bank, silní klienti. Věřil jsem, že se staneme evropským lídrem.

A právě tehdy jsem udělal rozhodnutí, které mě málem stálo všechno.

Chyba v nejhorší možnou chvíli

V roce 2008 přišla globální krize. Zrovna jsme rozjížděli investici do nové linky, která měla rozšířit naši výrobní kapacitu.

Načasování bylo katastrofální. Poptávka na všech trzích prudce klesla, banky ze dne na den omezily úvěry.

A já udělal zásadní chybu. Rozhodl jsem se investici dofinancovat z vlastních zdrojů – z peněz, které jsme potřebovali na výrobu.

„Už jsem zaplatil skoro 80 % z její ceny, přece ty peníze nevyhodím z okna,“ říkal jsem si. Dneska už vím, že to bylo špatně.

Od desíti k pěti

Krize se prohlubovala. Banky hrozily, že nám zesplatní úvěry. Dodavatelé chtěli platbu předem. Odběratelé rušili zakázky.

Tržby se propadly, poprvé jsme byli ve ztrátě.

Nějakou dobu jsem si to nechtěl připustit. Věřil jsem, že se to zlomí. Ale nezlomilo.

Léčbu předcházela tvrdá diagnóza

Když už bylo jasné, že jde o vážný problém, obrátil jsem se na externí poradce. Výsledek jejich analýzy byl neúprosný – platební neschopnost. Řekli mi: „Jste v úpadku, v insolvenci.“

Ale řekli mi taky něco důležitého: „Vaše firma má pořád svoji hodnotu. Má smysl bojovat. Jen si musíte pospíšit.“

A tak jsme se do toho pustili. Společně s poradci jsme začali vyjednávat s věřiteli, dodavateli, odběrateli i zaměstnanci. Vysvětlovali jsme jim, že reorganizace je jediná cesta.

Bylo to těžké. Několikrát jsem to chtěl vzdát. Ale když vidíte, že vám lidé věří, nemůžete to zabalit.

Jak jsme to řešili

Připravili jsme reorganizační plán, který zahrnoval změny na několika frontách:

Provozní změny

• výrazné snížení nákladů
• změna obchodního modelu
• prodej nepotřebného majetku

Finanční restrukturalizace

• částečný odpis bankovních dluhů
• dohoda s obchodními věřiteli
• nalezení nového investora

Vnitřní opatření

• denní monitoring peněžních toků
• ukončení ztrátových produktů
• pravidelné a transparentní informování zaměstnanců, které přineslo důvěru a motivaci

Přesvědčili jsme věřitele a využili příležitost

Jednání byla náročná, ale nakonec jsme věřitele přesvědčili. Pochopili, že když nás podpoří, dostanou víc peněz, než kdyby nechali firmu zkrachovat.

Reorganizační plán prošel jednomyslně. Soud ho také schválil. Důležité bylo, aby byl realistický – aby se to, co jsme slíbili, opravdu stalo.

Nabídnutou šanci jsme využili. Insolvenční řízení skončilo a moje firma je zdravá.

Získali jsme nového partnera, který přinesl nejen kapitál, ale i know-how a nové obchodní příležitosti. Jsme silnější, efektivnější a připravení na budoucnost.

Co jsem se naučil

Chyby se prostě dějí. Ale důležité je, jak na ně zareagujete. Pokud cítíte, že se něco sype, dělejte s tím něco. Nečekejte, že se to spraví samo.

Moje rada pro každého podnikatele v krizi? Nebojte se požádat o pomoc. Krize není selhání – je to výzva. A každá výzva má řešení, pokud máte odvahu ho hledat.

Příběh vychází ze skutečných událostí